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| © 2007 Il Sole d'Italia S.A. de C.V. , società costituita in Messico con sede a Playa del Carmen. |
| Discipline aziendali |
| di Giulio Chiesa * |
* Professore di Direzione Aziendale nei corsi di Master dell’Itam.
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Quando, nel lontano 1860, cominciò l’«era industriale», dirigere un’azienda significava essenzialmente applicare
sistemi e regole di tipo ingegneristico non solo in fabbrica, ma anche nella gestione di altre funzioni.
Più tardi, agli inizi del 1900, la direzione aziendale aveva fondamentalmente il compito di coordinare e controllare
un numero abbastanza grande di unità operative, dislocate per lo più nella periferia delle città o in provincia,
essendo l’industria automobilistica, e i suoi fornitori, il prototipo di questa fase.
Nel dopoguerra, 1945, dopo un iniziale periodo ricostruttivo fondato sopratutto sulla «fabbrica», cominciò ad
imporsila visione «finanziaria» caratterizzata da un incipiente controllo di gestione.
La crescente complessità del mondo degli affari e della struttura orgazzanitiva delle imprese - in tempi più recenti
- ha focalizzato invece l’interesse della direzione aziendale sul tema, anche astruso, della creazione di valore. Ciò
ha portato alla nascita di tutta una serie di attività che vanno dalle fusioni di compagnie alle acquisizioni, dai
disinvestimenti all’outsourcing, privilegiando l’impiego del credito piuttosto che quello delle utilità per far fronte all’
ormai obbligatoria crescita.
E’ successo così che la parola «Direzione» ha assunto oggi un significato non solo di gestione delle risorse
umane e finanziarie, ma anche di costruzione di nuovi cammini, di nuove avventure globali e di nuove
apportazioni innovative che generano l’odierna figura dell’«imprenditore».
Detto questo, è lecito chiedersi se i responsabili della direzione aziendale di questo 2008 siano differenti da quelli
di 50 anni fa. Che cosa sanno di più i direttori d’impresa attuali e cosa sanno di meno? La risposta è facile se si
apprezza il valore dell’esperienza... Sanno che l’applicazione delle nuove tecnologie è un’arma competitiva di
grande respiro. Sanno che il mondo è piatto (fortunato titolo di un bestseller americano del 2005), vale a dire che
è un mondo nel quale tutti i competitori hanno pari opportunità. Sanno leggere molti libri specializzati nell’
insegnare «how-to-do» o «how-not.to-do», libri che hanno il compito precipuo di offrire soluzioni per evitare
lunghe e costose esperienze formative. Sanno essere competitivi perché la globalizzazione ha spinto le imprese a
limiti incredibili di rinnovamento e di audaci proposte mercatologiche. Sanno anche «spremere» l’organizzazione,
descrizione poco elegante della produttività, oggi fattore indiscusso di successo. Infine, sanno pensare e
disegnare strategie, definire missioni e stabilire obiettivi quantitativi e qualitativi, precisi e competitivi. Si può quindi
applaudire seriamente a questi manager dell’era moderna, anzi già postmoderna.
Ma va pur detto che, lungo il percorso dal 1945 ad oggi, qualcosa si è perso, qualcosa che, se oggi fosse
presente, aumenterebbe i decibel dell’applauso. Si tratta di poco e molto, secondo i punti di vista. Sono tre
caratteristiche, tre necessità, tre attributi che sono finiti nella nebbia del relativismo. Sono tre parole,
richiamandoci a una vecchia canzone del tempo bellico.
La prima è obbrobrio, nel senso di sentire vergogna per le cose mal fatte, per i soldi mal spesi, per le decisioni
vergognosamente imposte. L’obbrobrio como dignità è quello che si è perduto.
Poi la congruenza. Dal marketing si è appreso che dire una cosa oggi per cambiare idea domani (si chiama
flessibilità) è una posizione mentale naturale. Ieri l’acqua serviva per dissetare, oggi per renderci snelli. Ieri le
mutande (da uomo) avevano una precisa identità anatomica e funzionale, oggi sono le protagoniste sensuali di
via Montenapoleone.
Infine, l’ultima parola: la modestia, la dimenticata virtù di chi non vanta i propri meriti e si sottrae volentieri alle lodi.
Purtroppo non ci sono Università che insegnino queste tre disposizioni mentali: obbrobrio, congruenza e
modestia. Bisogna andarle a cercare altrove. O nelle esperienze vissute. O, ancor meglio, dentro se stessi.
sistemi e regole di tipo ingegneristico non solo in fabbrica, ma anche nella gestione di altre funzioni.
Più tardi, agli inizi del 1900, la direzione aziendale aveva fondamentalmente il compito di coordinare e controllare
un numero abbastanza grande di unità operative, dislocate per lo più nella periferia delle città o in provincia,
essendo l’industria automobilistica, e i suoi fornitori, il prototipo di questa fase.
Nel dopoguerra, 1945, dopo un iniziale periodo ricostruttivo fondato sopratutto sulla «fabbrica», cominciò ad
imporsila visione «finanziaria» caratterizzata da un incipiente controllo di gestione.
La crescente complessità del mondo degli affari e della struttura orgazzanitiva delle imprese - in tempi più recenti
- ha focalizzato invece l’interesse della direzione aziendale sul tema, anche astruso, della creazione di valore. Ciò
ha portato alla nascita di tutta una serie di attività che vanno dalle fusioni di compagnie alle acquisizioni, dai
disinvestimenti all’outsourcing, privilegiando l’impiego del credito piuttosto che quello delle utilità per far fronte all’
ormai obbligatoria crescita.
E’ successo così che la parola «Direzione» ha assunto oggi un significato non solo di gestione delle risorse
umane e finanziarie, ma anche di costruzione di nuovi cammini, di nuove avventure globali e di nuove
apportazioni innovative che generano l’odierna figura dell’«imprenditore».
Detto questo, è lecito chiedersi se i responsabili della direzione aziendale di questo 2008 siano differenti da quelli
di 50 anni fa. Che cosa sanno di più i direttori d’impresa attuali e cosa sanno di meno? La risposta è facile se si
apprezza il valore dell’esperienza... Sanno che l’applicazione delle nuove tecnologie è un’arma competitiva di
grande respiro. Sanno che il mondo è piatto (fortunato titolo di un bestseller americano del 2005), vale a dire che
è un mondo nel quale tutti i competitori hanno pari opportunità. Sanno leggere molti libri specializzati nell’
insegnare «how-to-do» o «how-not.to-do», libri che hanno il compito precipuo di offrire soluzioni per evitare
lunghe e costose esperienze formative. Sanno essere competitivi perché la globalizzazione ha spinto le imprese a
limiti incredibili di rinnovamento e di audaci proposte mercatologiche. Sanno anche «spremere» l’organizzazione,
descrizione poco elegante della produttività, oggi fattore indiscusso di successo. Infine, sanno pensare e
disegnare strategie, definire missioni e stabilire obiettivi quantitativi e qualitativi, precisi e competitivi. Si può quindi
applaudire seriamente a questi manager dell’era moderna, anzi già postmoderna.
Ma va pur detto che, lungo il percorso dal 1945 ad oggi, qualcosa si è perso, qualcosa che, se oggi fosse
presente, aumenterebbe i decibel dell’applauso. Si tratta di poco e molto, secondo i punti di vista. Sono tre
caratteristiche, tre necessità, tre attributi che sono finiti nella nebbia del relativismo. Sono tre parole,
richiamandoci a una vecchia canzone del tempo bellico.
La prima è obbrobrio, nel senso di sentire vergogna per le cose mal fatte, per i soldi mal spesi, per le decisioni
vergognosamente imposte. L’obbrobrio como dignità è quello che si è perduto.
Poi la congruenza. Dal marketing si è appreso che dire una cosa oggi per cambiare idea domani (si chiama
flessibilità) è una posizione mentale naturale. Ieri l’acqua serviva per dissetare, oggi per renderci snelli. Ieri le
mutande (da uomo) avevano una precisa identità anatomica e funzionale, oggi sono le protagoniste sensuali di
via Montenapoleone.
Infine, l’ultima parola: la modestia, la dimenticata virtù di chi non vanta i propri meriti e si sottrae volentieri alle lodi.
Purtroppo non ci sono Università che insegnino queste tre disposizioni mentali: obbrobrio, congruenza e
modestia. Bisogna andarle a cercare altrove. O nelle esperienze vissute. O, ancor meglio, dentro se stessi.
| Le virtù perdute |
| da Il Sole d'Italia numero 70 1 - 15 agosto 2008 |