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| © 2007 Il Sole d'Italia S.A. de C.V. , società costituita in Messico con sede a Playa del Carmen. |
| Discipline aziendali |
| di Giulio Chiesa * |
* Professore di Direzione Aziendale nei corsi di Master dell’Itam.
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MOLTI direttori d’impresa mettono vigore ed entusiasmo nel parlare dei loro prodotti. É naturale che sia così
Peraltro, il tema preferito e prioritario di altri direttori , in circostanze similari, è quello relativo al loro personale,
quasi a far capire che è dall’attitudine e dalla prepara-zione del personale che il prodotto alla fin fine avrà o non
avrà successo sul mercato.
Di questi ultimi direttori esistono per lo meno due categorie: quelli che hanno una chiara inclinazione al lamento,
alla continua insoddisfazione, al «ma non è possibile che non capiscano quello che ripeto da sempre», mentre gli
appartenenti al secondo gruppo prefe-ribilmente tessono gli elogi della loro forza di lavoro e ne mettono in
evidenza lealtà dedicazione e coraggio.
Si tratta forse di persone diverse? Cos’è che li distingue uno dall’altro?
La realtà è che in ogni compagnia esiste, in grado maggiore, minore o infimo, una forza generatrice di progresso
che si chiama «cultura dell’impresa», cioè una cultura che la propia impresa ha saputo (o voluto) creare per
condividere con tutti i suoi dipendenti determinati valori basati sul sapere e su atteggiamenti partecipativi e
costruttivi.
E’ una forza di ordine psicologico ed etico che ha il suo strumento principale nella comunicazione. La frequenza,
la chiarezza, la sincerità con la quale ci si parla in una compagnia tra capi e subalterni e tra colleghi di lavoro è
determinante ai fini di «muovere» il personale verso traguardi più nobili, più remunerativi e quindi verso
soddisfazioni più durature.
Parlare, in questi casi, vuol dire tante cose: scrivere, motivare, entusiasmare, correggere, educare, preparare,
cambiare.
I direttori d’impresa che si riferiscono al loro personale in termini poco meno che gradevoli son quasi sempre i veri
responsabili del non avvenuto cambiamento: sono loro che non hanno costruito la loro compagnia sui propri
dipendenti, ma hanno preferito dare priorità ai prodotti, alle politicherie e ad altri aspetti meno conduttuali,
dimenticando che è compito del direttore smuovere i pigri, frenare i piagnugolosi e convincere gli ignavi con
opportuni sistemi di formazione trainati da una carica continua di motivazione ed illuminati dalla diffusa
leadership dei capi.
Un esempio: non c`è attività che dipenda tanto dalla relazione impiegato-cliente come quella commerciale o dell’
area dei servizi. Perché allora ci si trova spesso di fronte a venditori che non sanno o non comprendono i nostri
desideri o non aiutano, rifugiandosi in frasi imparate a memoria e spersonalizzate? Perché la persona che
risponde al telefono di un centro assistenza clienti quasi mai sa dare una risposta esauriente e rapida al
semplice quesito che il cliente sottopone?
Il motivo va ricercato nelle alte sfere dell’organizzazione. Quel direttore che capisce quanto il proceso educativo e
formativo del proprio personale debba essere rigoroso e ben pianificato ha un vantaggio competitivo innegabile
sul collega che invece solo si lagna e poco fa per preparare il suo personale alle sfide dei mercati. Il collega
direttore che poco si è preoccupato del suo personale finirà scontando quello che un buon proverbio messicano
esprime con tanta saggezza: «En el pecado lleva la penitencia». Perché, in fin dei conti, questo secondo direttore
nè avrá vita facile nè sulla sua testa verranno poste molte corone di alloro.
Quanto bene i dipendenti di un’organizzazione rappresentino la loro compagnia è una combinazione di quanto fa
la compagnia stessa per aumentare le loro abilità. Senza dubbio, è l’impresa che deve inoltrarsi su questa strada
della formazione, cosciente che non si tratta di un episodio ma di una precisa strategia.
Spesso i motivi addotti da chi sente che la formazione è tempo sprecato o danaro mal investito hanno una
sequela di ragionamenti preparati a difesa del loro insuccesso: l’abulia o il menefreghismo, il non chiaro legame
tra preparazione e miglioramento di carriera, la scarsa preparazione di base (specialmente scolastica), la
svogliatezza. Ma questi aspetti negativi non devono essere la giustificazione per scaricare la respon-sabiltà sull’
impiegato di apprendere da solo le cose corrette e non solo di fare le cose correttamente. Forse oggi è più
valido sostenere che il dipendente viene prima del tradizionale cliente. Suona ad anatema? O è una realtà che
bisogna affrontare se si vuole costruire imprese con capacità di crescimento continuo basato su successi ottenuti
con la collaborazione di tutti?
Peraltro, il tema preferito e prioritario di altri direttori , in circostanze similari, è quello relativo al loro personale,
quasi a far capire che è dall’attitudine e dalla prepara-zione del personale che il prodotto alla fin fine avrà o non
avrà successo sul mercato.
Di questi ultimi direttori esistono per lo meno due categorie: quelli che hanno una chiara inclinazione al lamento,
alla continua insoddisfazione, al «ma non è possibile che non capiscano quello che ripeto da sempre», mentre gli
appartenenti al secondo gruppo prefe-ribilmente tessono gli elogi della loro forza di lavoro e ne mettono in
evidenza lealtà dedicazione e coraggio.
Si tratta forse di persone diverse? Cos’è che li distingue uno dall’altro?
La realtà è che in ogni compagnia esiste, in grado maggiore, minore o infimo, una forza generatrice di progresso
che si chiama «cultura dell’impresa», cioè una cultura che la propia impresa ha saputo (o voluto) creare per
condividere con tutti i suoi dipendenti determinati valori basati sul sapere e su atteggiamenti partecipativi e
costruttivi.
E’ una forza di ordine psicologico ed etico che ha il suo strumento principale nella comunicazione. La frequenza,
la chiarezza, la sincerità con la quale ci si parla in una compagnia tra capi e subalterni e tra colleghi di lavoro è
determinante ai fini di «muovere» il personale verso traguardi più nobili, più remunerativi e quindi verso
soddisfazioni più durature.
Parlare, in questi casi, vuol dire tante cose: scrivere, motivare, entusiasmare, correggere, educare, preparare,
cambiare.
I direttori d’impresa che si riferiscono al loro personale in termini poco meno che gradevoli son quasi sempre i veri
responsabili del non avvenuto cambiamento: sono loro che non hanno costruito la loro compagnia sui propri
dipendenti, ma hanno preferito dare priorità ai prodotti, alle politicherie e ad altri aspetti meno conduttuali,
dimenticando che è compito del direttore smuovere i pigri, frenare i piagnugolosi e convincere gli ignavi con
opportuni sistemi di formazione trainati da una carica continua di motivazione ed illuminati dalla diffusa
leadership dei capi.
Un esempio: non c`è attività che dipenda tanto dalla relazione impiegato-cliente come quella commerciale o dell’
area dei servizi. Perché allora ci si trova spesso di fronte a venditori che non sanno o non comprendono i nostri
desideri o non aiutano, rifugiandosi in frasi imparate a memoria e spersonalizzate? Perché la persona che
risponde al telefono di un centro assistenza clienti quasi mai sa dare una risposta esauriente e rapida al
semplice quesito che il cliente sottopone?
Il motivo va ricercato nelle alte sfere dell’organizzazione. Quel direttore che capisce quanto il proceso educativo e
formativo del proprio personale debba essere rigoroso e ben pianificato ha un vantaggio competitivo innegabile
sul collega che invece solo si lagna e poco fa per preparare il suo personale alle sfide dei mercati. Il collega
direttore che poco si è preoccupato del suo personale finirà scontando quello che un buon proverbio messicano
esprime con tanta saggezza: «En el pecado lleva la penitencia». Perché, in fin dei conti, questo secondo direttore
nè avrá vita facile nè sulla sua testa verranno poste molte corone di alloro.
Quanto bene i dipendenti di un’organizzazione rappresentino la loro compagnia è una combinazione di quanto fa
la compagnia stessa per aumentare le loro abilità. Senza dubbio, è l’impresa che deve inoltrarsi su questa strada
della formazione, cosciente che non si tratta di un episodio ma di una precisa strategia.
Spesso i motivi addotti da chi sente che la formazione è tempo sprecato o danaro mal investito hanno una
sequela di ragionamenti preparati a difesa del loro insuccesso: l’abulia o il menefreghismo, il non chiaro legame
tra preparazione e miglioramento di carriera, la scarsa preparazione di base (specialmente scolastica), la
svogliatezza. Ma questi aspetti negativi non devono essere la giustificazione per scaricare la respon-sabiltà sull’
impiegato di apprendere da solo le cose corrette e non solo di fare le cose correttamente. Forse oggi è più
valido sostenere che il dipendente viene prima del tradizionale cliente. Suona ad anatema? O è una realtà che
bisogna affrontare se si vuole costruire imprese con capacità di crescimento continuo basato su successi ottenuti
con la collaborazione di tutti?
| Il buon direttore non si lamenta |
| 1 - 15 marzo 2008 |